做到普通员工是优秀员工，但是一旦升迁改变为管理者，却很多餐饮人都做到很差呢？为什么不会有这样的问题，该怎么改变呢？ 小张是一家餐厅里面的优秀员工。但是当店长指派她去带上3个新来的服务员时，她非常高兴，因为再一有磨练自己的机会了。
但是，她迅速就感觉很挫败。因为那些对她来说易如反掌的工作，她的团队却经常受罚。
当人们从普通员工一跃沦为管理者时，常常不会遇上这种情况。一切企图亲力亲为不是长久之计。一个管理者必须希望沦为一个好的老师和指导者，协助自己团队的成员提升和茁壮， 惜提高整个团队的能力。
这就必须改变思维方式。 在改变思维方式时，有几点必须忘记： 1、眼光敲将来 当员工埋头苦干，将注意力全部放到已完成手头工作时，管理者必须向前看。杰出的管理者会花大量的时间预测挑战、协商大局、绘制蓝图，将每个团队成员的独立国家工作联系到一起。你还必须跑出理想状态，思维一切有可能经常出现的情况，做未雨绸缪。
如果你想竖立大局观，必须作好两件事情： ，确切自己的部门，乃至整个企业的市场需求和目标。你必须理解团队运作时所处的环境，这将协助你更加精确地预测高层管理者的希望； 第二，理解团队成员的能力。证实团队能力，将使你更佳地预见团队何时不会捉襟见肘，何时不会遭遇瓶颈，你可以根据适当的情况原作预期目标。
2、多问问题 当团队成员开始挠头的时候，你不会想必要给他答案，或必要替他已完成工作。但是，如果你教导了必要授人以鱼的习惯，你的团队总有一天会有机会学会渔夫。 发问，是协助团队成员解决问题的一个好方法。让他们叙述自己因何惨败——如果可以，你要写出在白板上——然后从各个角度对其展开全面分析。
很多情况下，意味着通过叙述问题就需要精彩找到解决问题的办法。但即使这样有可玩性，你的发问也不会灵感、指导员工从新的角度检视问题，或者说明了另一种有可能。
3、懂放权 作为员工，你可能会因为已完成任务的方法精巧而取得奖励；你可能会有有趣的点子提升自己的效率，全力以赴地已完成工作。但是，限于于你自己的方法不一定对其他人也有效地，而且其他人也许也有你想不到的新点子或技巧。 因此，在制订团队目标的时候，你更佳把精力集中于在需要获得怎样的成果，以及何时需要已完成任务上，然后将明确的操作者细节留下团队成员自己去做到。
当然也有值得注意。当有人求救，或者你看见团队成员抓耳挠腮、不得其解的时候，你就必须使出了。此时，你要再行看一看他们的工作方法。
然后，即便在这种情况下，你也不要必要命令他们去做到任何事情，而是应当用对外开放的思维，协助他们渡过难关。 将重点放到结果而不是过程还有另外一个原因，那就是防止微观管理。
没有人讨厌 在自己背后指手画脚，告诉他自己应当怎样已完成工作。如果管理者这样做到的话，不仅会让工作已完成得更佳更加慢，反而不会萌生团队的士气。 4、坚信直觉 要坚信，你的直觉仍然具备参考价值。
如果你深感一个项目早已出轨，那么不要犹豫不决，不要等到一切都晚了才作出反应。你对工作进展否成功的直觉很有可能是准确的——尤其是当你自己也曾多次做到过完全相同工作的时候。 你必须保证自己知悉辖下的工作方法，并定期跟他们证实。
当你感觉事态不该的时候，现实也许正是如此。 5、维持冷静 从普通员工的职责理念改变为管理者的思维方式，并非一朝一夕就能构建的。思维方式的转变必须时间，不有可能在一夜之间掌控这些技巧。在已完成任务和指导团队之间谋求均衡时，你不要深感惨败或沮丧。
大多数人都不是天生的管理者，管理者的思维方式是可以自学并且熟能生巧的。 当你深感压力大或对新的角色不堪重负时，问问自己： 1.我否确切辖下的优势和弱势，是不是拿他们与自己做到较为？ 2.我否在用将来的眼光预测团队的能力、挑战和希望？ 3.我的发问否多过必要得出答案？ 4.我否原作了具体的累计日期和希望成果，并将具体操作交由团队掌控？ 5.我否在批评自己的直觉？（不要这么做到） 6.作为管理者，我否对自己的茁壮具备冷静？ 一个公司、一个团队的的好坏各不相同 者。某种程度，员工是不是被鼓舞，员工价值是不是超过更大化，也与 者脱不开关系。个别员工继续执行力差是个别人的问题，员工整体继续执行力差就是管理者的问题。
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